【2024中国数据生产力大赛】广东三九脑科医院培养数字化人才的“七步走”

企业简介

广东三九脑科医院于1994年经国家卫生部批准设立，系央企华润集团旗下的“明星医院”，是一所集临床、科研、教学为一体的脑专科三级医院，系暨南大学附属脑科医院和华南师范大学附属三九脑科疾病与康复医院，系国务院国资委全资建设的现代化大型三级公立脑专科医疗机构。 目前医院设有41个临床诊疗和功能检查科室，神经外科、康复科和心理行为医学科上榜广东省“最强学科”榜单。经过30年的发展，医院已经逐渐形成了一批具有专科特色优势的学科群，包括高难度颅底及脑干疾病治疗的颅底神经外科，以颅底、围脑干区、脊髓等高难度手术为特色的肿瘤神经外科，掌握国内外前沿的核心技术开展DBS、VNS、CEA等项目的微侵袭神经外科，利用多种监测手段开展各种脑血管病外科治疗的血管神经外科，成熟开展SEEG、全岛叶切除等高精尖手术的癫痫神经外科等。

1 管理需求和挑战（介绍背景，为什么需要培养数字人才？）

近几年，数字化转型逐渐迈入医疗领域，为医院带来前所未有的机遇，它可以提高医院运营管理效率和科研创新能力，降低患者就诊成本和医疗风险等。 2021年10月14日，国家卫健委、中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，提出重点建设“三位一体”智慧医院。将数字化作为医院基本建设的优先领域，建设智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院信息系统，完善智慧医院分级评估顶层设计；提高医疗服务的智慧化、个性化水平，推进医院信息化建设标准化、规范化水平，落实国家和行业信息化标准。 对于数字化转型的成功，人才培养起着至关重要的作用。2016年，华润健康三九脑科医院已上线HIS系统，达到电子病历四级标准。经过多年的业务发展和数据信息沉淀，亟需挖掘发挥相关运营数据、临床数据、科研数据的价值。但是，医院数字化建设却面临人才困境，各种软件工具上了一大批，但不会用、不愿用、没人用，院科两级员工数字化能力和数字化意识的欠缺严重影响了医院数字化转型成果兑现。具体挑战如下： 1、数字化意识薄弱：由于历史原因和数据保密需要，医院大部分同事习惯了用手工抄写或者Excel处理数据，相关运营汇报、交班汇报等都采用纸质抄写版数据，严重缺乏数字化转型的文化氛围。 2、数字化人才缺乏：智能与数字化部存量员工以系统运维，设备运维，基础设施建设，网络安全等工作职责为主，缺少数据分析能力，缺少数据应用工具等，无法替院班子、临床提供数据服务。 3、数据需求难以响应：面对数字化转型（智慧医院建设），医院在技术资源、财务资源、人力资源等多方面均出现了严重的资源短缺情况，医院、临床有数据分析的诉求，却难以响应，经常出现没人、没钱、没技术的困扰。

2 培养方案（介绍数字人才的培养方案，可以包含组织框架、人才画像、培养路径等部分）

实施目标 越来越多的企业开始把数字化人才作为企业经营战略版图的核心组成部分，集中表现在愿意花高薪聘请数字化人才，数据相关从业人员的整体薪酬水平也在不断攀升。而在广东三九脑科医院的组织架构中，数字化人才以数据小组的形式归属于智能与数字化部，主要负责数据平台建设、数字化转型、数据管理以及数据分析等工作。 医院本次实施培训数字化人才的整体目标可概述为：通过完善组织架构，培养数字人才，在全院范围内实现数字化应用推广，让大家利用数字化手段，提升医疗服务效率和运营管理水平。 实施原则 广东三九脑科医院，采用“既补血又造血”的原则，坚持外部引进和内部培养相结合的方式来重塑医院智能与数字化部，以面对医院的数字化转型战略。 三、实施过程 第一步：引进数据人才（引） 医院数字化转型需要管理人才，他们需要具备数字化转型知识和管理技能，能够引领医院数字化转型，设计数字化转型战略和路线图，改变医院的组织、流程和文化，重塑医院的业务模式和价值链。 面对数字化转型浪潮，2022年医院相继引进了2名具备数字化转型知识和管理技能的综合型人才——医院总会计师和科主任，同时陆续招聘了数据架构师和数据分析师，并将数字化转型纳入了医院发展战略，“信息科”正式改名为“智能与数字化部”，科室主要职责也由“系统运维”变更为“数据服务”和“智慧医院建设”。 招聘引进是最简单和最直接的办法，但往往治标不治本，要从根本上解决数字人才问题，深入进行医院数字化建设，还是要挖掘存量每一位员工的潜力，让组织建设适应数字化时代。 第二步：基础知识学习（学） 在此之前，医院主要通过系统建设、网络安全等方式来加强医院的信息化建设，故组织的存量人员在数字化技能方面极度缺乏。 医院班子与智能与数字化部主任鼓励智能与数字化部每一位成员，通过帆软社区和教材等途径，自行学习《7天掌握FineBI6.0基础操作》、《FineReport 11.0 快速入门》、SQL基础知识以及数据建模等课程，快速高效掌握数字化建设的基础技能和培养数字化转型的意识文化，以面对医院数字化转型战略，做医院数字化转型的排头兵。 第三步：导师授课提升（授） 为进一步提升数字化能力和培养组织文化意识，由智能与数字化部主任对项目管理、数据分析和数据应用等知识领域进行专项的授课提升，授课对象除了智能与数字化部员工外，还包括财务部、运营部、人力资源部和医保部以及临床科室相关同事。 项目管理方面，课程立足于医院智能与数字化部的实际情况，以应用软件和数据平台类项目为主要方向，阐述了项目管理流程中各个环节的主要内容，要求学员重点掌握项目立项、范围管理、进度管理、团队管理和验收等重要内容。 数据分析方面，课程通过宏观（业务与数据）、中观（工作内容与合作模式）以及微观（多种数据分析场景应用）3个维度来讲解与数据分析相关的知识点，旨在帮助学员建立系统的分析方法、探索技巧、分析流程等能力模型。 数据应用方面，课程主要介绍了数据应用层的建设，即数据在业务中的实际应用，包括BI系统的建设、指标体系的建设、搭建自助化报表以及护理、用药、质量、医保、财务、人力和运营专题等数据应用，帮助医院实现降本提效的数字化转型战略目标。 第四步：资格考试认证（考） 获得资格认证通常需要克服一定的挑战，包括应对考试和积累必要的经验。在事业单位医院的职称评审中，职业资格认证和专业技术资格认证已经成为了一个越来越重要的敲门砖。同时，考试认证这一过程有助于提高个人的自信心，因为成功获得认证可以证明自己的能力和努力，这种自信心也会在医院的数字化建设工作中发挥积极作用，使个人更有动力和决心克服数字化建设的挑战，并形成一种良性“内卷”的相互促进氛围。 基于资格认证既有助于提高个人的职业竞争力，也有助于医院组织的发展和进步，于是医院鼓励智能与数字化部全员参加相关认证考试，并明确将其作为晋升的参考条件之一。 截止目前已获得认证软考项目管理5人，FCP-业务分析师5人，FCP-报表开发工程师4人，数据运营官1人，其他相关认证3人。 第五步：数据分析竞赛（赛） 2023年8月，医院智能与数字化部组织医院相关人员参加了第四届数据分析大赛，并取得了优异的成绩，其中，参赛人次20+，提交作品12份，获得最具业务价值奖4份，最佳数据故事奖2份，最佳展现创意奖2份，其余作品均为优秀奖。另外，医院还获得了最佳BI价值推广奖（金奖）和最佳组织成就奖。 通过数据分析竞赛形式进行人才培养的另一大好处是“以赛促学”。 学习，是需要毅力和坚持的，尤其对于工作培训而言，很多人已经习惯传统的工作方法，而比赛的竞技性对人天然具有很强的吸引力。在学习、培训和认证的基础上，组织医院各科室感兴趣的员工参加帆软的第四届数据分析大赛，能够很好提升学习氛围，加速企业人才整体数字化思维成长。 同时，又能让受训人员将学到的一个个数据分析技能通过比赛串联起来，完整思考从“需求分析-数据处理→数据分析→问题挖掘→问题总结”整个流程，巩固并强化学习的落地能力，输出有业务价值的数字化应用成果。 更重要的是，通过比赛有效筛选出了医院最具潜力数字应用人才，挖掘出的优秀人才在医院树立内部数字化转型典型标杆，并安排运营分析小组，优化组织了人才配置。 并且，参加帆软的第四届数据分析大赛比也有助于评估培训成果，让医院切实衡量培训价值，进一步优化人才培养方案和加大培训投入。 第六步：项目实践锻炼（炼） 项目实践锻炼，是检验人才培养结果的关键步骤。广东三九脑科医院采用“责任到人”的管理模式，将数据服务项目明确到智能与数字化部成员个人身上，做到全员参与到数字化建设项目。 2022年-2024年，共开展数据服务类项目超过30个，包括报表工具、自助分析工具和数据中台的采购，各业务数据应用的开发等。智能与数字化部人均负责项目超过2个，不仅锻炼了科室成员的项目管理、数据分析和报表开发能力，还促进了院科两级运营分析效率的提升。2023年科室满意度提到了25分，晋升人数5人，并获得了优秀科室荣誉称号。 同时，将个人能力和工作结果业绩应用到智数部晋升体系（P序列），分别设置助理、专员、高级专员、主管、高级主管、专家、资深专家共7个级别。其中，达到高级主管级别以上的成员，可竞聘管理序列，包括主任助理、副主任、主任等。 第七步：文化交流传播（传） 坚持“走出去，请进来”的方式，进行数字化转型文化的传播、交流与推广。医院根据不同的专业特点、工作需要和培养目的，采取正规学习、短期培训、学术交流等方式，通过到专业协会、兄弟医院、业务科室参加学术会议、短期培训和交流学习，达到提高数字人才的专业技术水平和组织文化传播的效果。 通过收集各科室的数据诉求和痛点交流，来建立适合数字化的制度体系和流程，通过对医院数据战略、数据文化、数据标准、数据工具技术的培训，以及对培训过程的控制，将数据文化固化于制，用流程促进制度的固化，从而推行数据文化。 附：数字化人才培养行动前后指标对比

3 典型成果（按照发现问题—解决过程—创造价值的逻辑，介绍几个企业通过培育数字人才，实现典型业务价值落地的例子）

3.1 场景一：早交班模式创新

一、背景介绍 行政职能科室每周一、三、五进行早交班，交班流程为由总值班人员汇报前一天医院运营情况和特殊事件，再由各科主任汇报工作。其中，运营数据的统计模式为每天晚上10点先由智数部值班同事从各系统导出相关Excel数据，同时还会打电话问客服的急诊和转诊情况，问分院区拿相关运营数据，最后总值班同事根据一堆Excel数据进行汇总，并手工抄写在医务处设计好的汇报表格里。 此种交班模式已经持续10年以上，在这统计过程，智数部值班同时大概花费时间超过1小时，行政总值班同事大概花费时间超过1小时。 二、痛点描述 上述数据统计模式的显著缺点为数据统计时间成本较高，指标多容易出错，数据量大Excel处理效率低，以及经常出现统计不及时情况。 行动方案 鼓励经过参加培训的智数部同事，改变原有加班数据统计模式，替总值班同事提供高效的数据服务。首先，协同医务部一起梳理清楚交班运营数据指标的来源，并统一数据口径（含科室名称等维度），通过借助ETL建模+FineReport工具组合完成数据开发和数据展示，设置好定时任务，每天晚上12点更新数据，让总值班同事第二天交班前可以“一键打印”完成交班运营数据的统计。 价值描述 通过改变原来人工导数统计，通过“ETL采集+数据建模+BI展示”的方式实现全过程自动化统计，大大提高了数据统计效率和减少了数据统计的错误率，相关同事节省时间至少2小时/天（730小时/年），提高对应工作效率百倍以上。

3.2 场景二：运营专题应用

一、背景介绍 医院智慧管理层面，如运营管理、财务收支管理、医保管理等各方面，尚未完全实现信息化及互通互联，但上级部门卫健委和集团对医院的管控非常严格，需要时刻知道医院的运营、质控、效率、用药等情况或者定时汇报相关情况。 痛点描述 1、数据分散，形成数据孤岛。数据分散在各业务系统中，形成信息孤岛，数据消费呈网状，缺少数据共享能力。 2、缺少数据标准，口径不一致。数据标准不一致，导致业务支撑出现问题；技术标准不一致，增加业务应用的开发、运维、扩展的难度。 3、缺少工具支持，数据服务能力不足。缺少大数据平台和分析工具，数据难以共享、服务缺乏共享支撑、上下难以联动、资源缺乏互通等。 行动方案 医院自2023年起，通过顶层设计，基于统一数字化架构，以“数据+服务”的理念来建设医院数字化平台。依据国际、国家、医疗卫生标准和规范，构建了以运营管理为核心的大数据平台，促使临床业务协同发展，提升医院运营效率，为医院的发展提供了稳定、可靠、可用的数字化支持环境。医院大数据平台总体架构图如下： 其中，参加培训的学员全员参与了各运营专题的建设，并利用FineBI工具带动各需求科室进行运营、医保、绩效数据的自助分析。经过一年多的沉淀，目前医院已经形成了智能报表500+张，自助分析数据集和分析看板1000+张。为医院医务部、护理部、财务部、药剂科和临床科室节省数据统计时间至少240天/月，按1050元/天的成本计算，至少为医院节省25.20万/月。 建设亮点 在项目建设初期，由于医院欠缺数字人才，过分依赖厂商建设，项目建设进度缓慢，建设质量不高，做了很多低效的工作，沟通成本也很大。针对这一困境，我们采用了“人才培养，模块拆分，专人负责”的方式，点对点跟踪、负责，随着数字化人才的补充和现有人员的进步，慢慢地将项目的建设方向切实地掌握在医院手中。 数据平台（数据中心+智能报表+自助分析）的建立，使得运营管理数据应用多维度地覆盖了全院概况、业务指标、医保专题、财务专题、人力专题、物资专题等重点业务的监测和分析。以数据支持临床科室医保精细化管理，全院节约诊断入组、DIP测算分析时间超过200小时/月；通过数据应用整合整体把握各环节的数据，使院班子和科主任能在运营决策支持系统（FineReport）中直接查询相关数据，使得管理人员使用数据更加及时、便捷。

4 总结与展望

医院数字化转型不是一蹴而就的，数字化是一个崭新的时代，各种新技术、新方法、新运营模式会不断创新，医院数字化是持续迭代的，这要求医院数字化人才持续成长。 一方面，通过外部借力，缩短培养周期。利用帆软的人才培养实训服务经验和数字化工具，结合医院对数字化的实际诉求进行人才培养路径的设定，是一种非常高效的人才培养方式。一方面，以FineBI、FineReport、简道云等数字化工具为支撑，培训过程服务，培训流程标准，实现医院员工培训材料和学习成果、成功案例等沉淀，医院形成完善且经过验证的有效数字化人才培养方案，能够持续复用进行组织其他专业的人才建设。 另一方面，以“数据分析竞赛”形式进行的数字化人才培训过程，需要广泛应用多种学习激励办法，持续强化业务实践探索和协同合作经验，迭代出完善的人才培养激励体系和内部学习社群体系，形成了良好的学习型组织生态，助力数字人才自生长。 同时，医院数据应用的建设和学习标杆的树立，进一步持续学习热情，实现内部学习分享和知识沉淀，让数字化生根发芽，让医院数字化转型的文化潜移默化的传播。 最后，在数字化转型的环境下，数据团队不再是唯一的支撑组织，数据团队和业务人员都是主战部队，应实现业务和数据双轮驱动，让业务懂数据分析，让数据团队懂业务，让业务和数据都成为核心的创新力量。所以，我想三九脑科医院数字化转型的下一个跳跃点在于临床业务人员的数字化能力和文化的培养。 如果您正面临企业数字化转型困境，如果您需要企业数字化人才培养，“学+考+赛”三位一体的人才培养过程，广东三九脑科医院的“七步走”模式，可能对您的单位深化数字化思维、培养自主学习氛围和构建良好的数字化人才组织生态有很大的启示。

路径、思路很清晰，执行效果非常明显。果真是李老师……

太棒啦，支持支持

阿欧，这培养人的“套路”已经形成了李卷卷老师的个人理念资产了！

结构完整